创立期

　　发廊创立期没有成熟的模式，没有规范的流程，发廊或个人的能力参差不齐，发廊此时期的培训重点应该是进行有针对性的培训，“头痛医头，脚疼医脚”，对症下药，好钢用在刀刃上,将有限的资源放在重点的地方，方能立竿见影。

　　适用的木桶理论为：木桶能盛多少水，取决于最短的木板。

　　成长期一

　　当发廊的短板被补齐以后，发廊处于高速发展期。此时期发廊最大的毛病是员工之间的沟通和团队建设问题。所以此时期的培训重点应是沟通技巧、团队建设及企业文化的引导和建设。

　　适用的木桶理论：木桶能盛多少水，取决于木板之间缝隙的疏密程度。

　　成长期二

　　为满足发廊不断向前发展的需要，发廊整体能力和水平的提高迫在眉睫。此时是进行全方位、立体培训的最佳时期。培训体系可以设计成“三维”的，一维是指：按人员层级划分课程体系；二维是指：按职能别划分课程体系，如：行政别、管理别和技术别；三维是指：按部门别划分课程体系。全方位培训需与员工职业生涯规划结合起来，为员工设定清晰的晋升路线此时显得不可或缺。

　　适用的木桶理论：木桶能盛多少水，取决于木板整体的高度。

　　成熟期

　　当发廊经历兴隆昌盛趋于稳定后，人力就像“没有鲶鱼的鱼群”，骄傲自满、没有危机感，没有进取心，人员素质老化。此时期培训的重点有两个。其一：扬长。对于优秀人才、有可塑性的“潜力股”进行重点培养，树立标杆，“让一部分人先富起来”，以带动和刺激后进人员。其二：淘汰“朽木”，储备新鲜“血液”。发廊在此阶段需要进行新陈代谢，适时补充新鲜血液是明智之举，“空降兵”的融入培训是重点。

　　适用的木桶理论：斜着放置的木桶能盛多少水，取决于最长的木板。

　　以上思想充分体现了发廊培训的“因地制宜”原则和“全面培训与重点提升”的原则，仁者见仁，智者见智。

备注：木桶理论说明

盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。

更进一层，我们可以知道：1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。这是来自生活中的经验，但朴素的道理却是人类智慧的结晶。

任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!

劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最