郭正庆观点：

                                      如何培育主管

     美发业是以技术为基础的服务业，所以习惯将技术学习的阶级做为现场管理的基础，将业绩与资历作为管理的筹码，形成以技术领导行政，以资历师承作为升迁标准，以业绩作为经营管理权力分配的依据，以致行政管理难以在现场正常发挥，老板集管理、教育、营销、企划、业务、总务、财务、于一身，用个人魅力领导，当店的规模渐渐茁壮，要发展分店时就渐渐感到力不从心，内忧外患接踵而至，进退不得，苦不堪言！

     因为从来就没有建立行政机制，当然无从培养出能胜任的主管，老板个人的管理魅力面临到开分店时，因无法再与员工朝夕相处，谆谆教诲，循循善诱，耳提面命，只能靠分店主管来执行个人的意志时，主管因没受过行政管理训练，只能将店作为学习的试验品，用个人的思考逻辑与行为习惯来摸索，用挫折与失败来累积经验。

     当摸索出成效时，他会认为是用自己努力与付出来帮公司赚钱，公司只是利用他并没有能力培养他，结果当然会自行创业。若因失败的挫折打击过大到无法承受时，不是弃甲归田，就是将分店陪葬在他的挫折中。

     这是美发业界发展分店的过程中常发生的问题，若在单店发展时就能建立一套培养主管的机制，就可以减少这样的情形发生，培养主管如同培养设计师一样，需要循序渐进，主管需循序学习以下技能：

     1、公关能力：对内能照顾同事，对外能照顾店内其它设计师的客人，设计师一般只在意自己的客人与自己喜欢的同事，若无法建立对外与对内的公关能力，接受与他不同特质的同事与客人，让团体内一半以上的人喜欢与他相处，管理对他来说根本就是缘木求鱼。

     2、业务能力：数字是科学管理的基础，学习统计分析顾客的消费习惯与周期，了解各项技术与业绩的因果关系，用数字分析每位设计师，每项消费项目客数与业绩的差异，找到可以给设计师具体可行提升业绩的方法，督导设计师彻底执行改善的方案，具备提升店内总体业绩的能力。

     3、教育的能力：建立店内传承的机制，将工作流程与技术的教学系统标准化，确保服务与技术质量的水平。

     4、理财的能力：分析人力、物力的单位成本，用效率取代努力，思考用最少的成本创造最高产值的方法，建立风险的概念，确保经营的利润。
     以上是个人培养主管的进程，在培养的过程，将自己会的传承下去，并督导主管学习的进度，将自己不会或没把握的工作留给自己学习，不断的进修，以扩大自己的职能，永远走在员工前面，不容许自己有让环境淘汰的机会！

     主管的职能是留住人才、创造业绩、以达经营的绩效。
     主管的能力是用来帮助别人，而不是用来彰显。

     主管的工作性质是服务，不是支配。